ACC教练 黄凌点评
这是一篇关于可口可乐前CEO内维尔·艾斯戴尔（Neville Isdell）的专访，内维尔在133岁的可口可乐公司，服务了40多年。经历了历史的交错和社会的变迁，文章生动的讲述了内维尔关于“长期主义”信念的建立和践行，这份信念带给可口可乐行之有效的经营策略。
“长期主义”是关于企业决策中选择了“长期价值”。是“以不变应万变”，以“不变”的企业核心经营理念，应“万变的”不确定的变化和各类挑战。
关于核心经营理念，文章从六个方面阐述。我总结的角度是：环境（Situation）、我（Self）、他人（Others）的认识发展，以及对“情”、“局”、“心”的关注。这个维度和教练理念颇为相似。
环境（Situation）、我（Self）、他人（Others），在教练理论的术语是“SOS”。内维尔跨时代和跨地域的丰富经历，带给他对大环境的PESTEL方面强大的认知、理解、适应和共舞的能力；相信自己所在企业的实力和相信自己的潜力与目标，对企业文化的坚信和坚守；关注客户、合作伙伴、以及接触客户的一线平台。这些维度，都是一个企业需要深入探索和思考，通过实践不断积累经验，来制定随机应变、顺势而为的发展战略的要点。
“情”、“局”、“心”的关注，也是内维尔经营理念里不可或缺的因素。“本土化”本身就是一种情感沟通，无论在内维尔讲述的东欧市场开发的惊险故事中，还是在现今的跨国、跨区域的企业发展中，都具有非常现实的意义；“一瓶经典可乐和两瓶零度可乐”的故事和涟漪效应下健怡可乐的“出死入生”，在发展模式和产品品类上，无论是旧格局的拓展还是新格局的创新，都带给品牌新的生命力；充满创意的、用心的对外连接方式，建立合力和共赢的合作，让公司不断焕发勃勃生机。
而对于内维尔本人，在他经过的五大洲、145个国家的辗转，开辟并占领了数十个国家市场的过程中，也和可口可乐公司共同经历着成长。40多年，不仅是时间的累积，更是人生的积累。
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本文是《GHR星访谈》专访的第21位专家。
封面人物：可口可乐公司前董事长、CEO内维尔·艾斯戴尔（Neville Isdell）
采访人：法国SKEMA商学院高管教育总监 朱天麟
内维尔·艾斯戴尔（Neville Isdell），可口可乐公司前董事长、CEO。
在不确定性成为常态的时候，企业的持续增长和盈利能力会遭遇挑战。
企业如何超越变化，做到基业长青？
可口可乐前董事长、CEO内维尔·艾斯戴尔在可口可乐动荡不安的时候临危受命，再度出山，带领可口可乐重回巅峰。
让我们一起去探索百年可口可乐公司重生的秘诀.
认知并理解复杂环境
这是一种无论是国王还是流浪汉，都能够享受到的美味。
环境的挑战是主要的挑战之一，在可口可乐公司和史威士公司合并的时候。为了给公司带来一种新的气氛，我特意挑选了一些级别较低的史威士公司经理出任主管。犯了一个严重的错误，我忽略了员工稳定性的原则。
来的这些人当中只有一个人，在岗位上呆满了一年。究其原因，史威士公司的文化氛围及环境和我们大相径庭。可惜我却忽略了这一点，依然按照可口可乐的公司的模式进行管理，没有考虑建立起一种让双方都能适应的企业文化，这一点是我后来才慢慢体会到的。
而当我刚被派到澳大利亚担任公司高管的时候，我绝对是在奄奄一息之中，挣扎着度过的。我发现当我跟客户以及同事沟通的时候，尽量把话题往体育上面引导这一招像符咒一样灵验，因为这是一个对体育非常着迷的国家，无论是过去还是现在。
所以，无论制定战略，还是进行员工管理，必须要对环境有一个清晰的认知。
对企业的文化坚信和坚守，这一点会让你在组织内部快速的得到发展。
一直以来我都有一种信念，那就是上帝在创造这个世界的时候，就把可口可乐放在了第一位，百事可乐只能苦于“既生瑜何生亮”而屈居第二。
同时可口可乐公司对于人员的培养培养和发展的企业文化，使我受益匪浅。
1985年，对于可口可乐公司来说这是最混乱的一年。原因是因为那一年，公司激进地推出了一款名叫新可乐的新型饮品。当然这款新产品后来的结果相信大部分读者也知道，它的寿命仅仅是10个星期。
这个教训告诉我，一定要重视客户的价值，站在客户的角度去考虑问题。
可口可乐的旧配方经历了几十年的风雨磨练，已经拥有了一个强大的，具有怀旧情绪浓厚的消费群体。如果我们要改变配方，就等于剥夺了客户的情怀。
可口可乐公司的前后两任CEO，穆康泰（左）和内维尔·艾斯戴尔（右）（图片来自网络）
王者归来
在90年代，东欧逐渐开放市场经济的时候，我和穆康泰却面临土耳其装瓶业务严重萎缩的困境。
在土耳其，海斯集团占据了可口可乐80%的生产量，其总裁也是一个很成功的企业家。那位总裁离世之后，海斯集团的产品质量一落千丈。那位总裁的遗孀将公司托付给了一个合伙人，当我们表示可以帮助他把质量提升上去的时候，他的回应相当不友好。
这段日子过得尤为紧张，后来我们通过关系找到了土耳其总统图尔古特•厄扎尔的夫人，希望她出面干预此事。穆康泰，安排了我们与土耳其总统的见面，我记得那是1991年的1月17日，我们来到了土耳其总统的办公室，那天恰好是美国开始轰炸伊拉克的日子，第一次海湾战争开始了。
拥抱变革
“我们的销售利润从12%下降到0。一夜之间，世界停滞了，我们的业务也停滞不前。”可口可乐公司现任首席财务官加里说。1999年可口可乐历史上前所未有的大规模裁员计划更是让公司元气大伤，开始迷失方向。
面对不断发生着变化的世界，一定要张开双手，去拥抱变革。
如果抱着过于敏感，不思进取的态度，是根本解决不了任何问题的。过于敏感，在一个人的事业中，可是有百害而无一利。您顺着企业的梯子往上攀爬时，随时可能出现幻觉，这个东西可能会彻底毁掉你的前程。这种幻觉会压抑着你，让你无法逃脱。
长期主义策略
为了在市场上保持竞争力，可口可乐像其他众多的公司一样，并购了很多小公司，这些小公司与当地的社会有着千丝万缕的联系。
可口可乐之所以可以在全球范围内热销，秘诀就是从发货的源头到销售终端，每个人都能得到一定的利润。
可口可乐在企业界摸爬滚打130多年，它要想再存活130多年，就必须有一套可持续发展的经营策略。
事实上，我们的公益活动并不“免费”。
比如公益项目很多都涉及向世界边远地区配发物品的问题，像可口可乐这样的公司有很多，可他们愿不愿意“免费”帮忙呢？应该愿意，但这中间缺乏一个可持续的运行模式。要发展持久模式就需要开发一个完整的系统，这个系统要照顾到整个链条中各个环节的利益。
从定义上讲，企业不是慈善体，它本不应该去发展慈善事业，但为了自身利益，为了长远生存，它要成为盈利的机器。
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点评：黄 凌教练
主编：宋一凡教练
编辑：邱甜甜教练
配图：网络及原文配图
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