大师故事 |好心能否造就好企业？

好心未必造就好企业

优秀的领导者，其优秀的标志之一是善待人才。

“善待”二字，字面上很容易理解，就是重视人才、重用人才，对人才很好。然而，当领导者不能区分真正的人才和有破坏力的人才时，“善待”的结果可能是“好心没有好报”；当领导者不能区分“善待”和“偏爱”时，有可能在团队中造成负面的局面。

尤其是当领导者对某一个人才特别欣赏，不仅委以重任，还对其言听计从；同时，因为害怕人才的失去，想方设法讨好人才，经常网开一面，放弃原则和底线时，其长远结果可能是灾难性的。

纵容人才的代价

有一次与多年没见的香港客户叙旧，谈起他们以前所在的公司的近况。该公司是大陆的一家企业，在员工的不懈努力下，于1999年在香港成功上市，并把总部由深圳移师到香港。对于大陆企业，在当时能够有这样的成就相当不容易。

他们告诉我，这个企业早已在2005年开始卖盘。听到这个消息，我心想，那位文质彬彬的董事长兼总裁应该赚得盆满缽满了。可是，他们说这个董事长坐牢了。我忍不住问道“是不是那个技术总监惹出的事端?”他们对我的判断感到非常惊讶。

他们证实了我的判断一一这个技术总监为人嚣张，经常让周围的同事很不舒服和不服气，董事长认为技术总监颇有能力，很难再找到与他媲美的人才，因此一次又ー次地给他机会。在董事长无原则的宽容下，技术总监在公司里变本加厉，任意妄为，曾经有一位董事会成员要求辞退他，可惜董事长不舍得，宁愿选择“忍气吞声”，并对技术总监的决策和建议“言听计从”。后来，在公司的卖盘过程中，有人揭发技术总监主导了一宗“不合理”的高价交易，而董事长在交易文件上有签名，所以被牵连其中，最后两人双双入狱。

这几位前公司高管都认为技术总监罪有应得，恶有恶报，并对心地善良为人和善的董事长报以深切的同情，对他的入狱非常心痛。我感叹地说:“你们的旧老板也要为他的纵容付出代价！”

建立学习型组织

这个董事长是一位大学毕业生，凭借自身能力和不懈努力，创业成功。当年成功上市，公司上下都激动无比，而他却居安思危，修正不足，谋划全局，为将来的发展做更好的准备。他真切地希望建立“学习型组织”，为此在总部增加了一名培训总监的职位，作为这个变革的具体执行者和推动者。企业上市的前一年，我过去所在的培训机构曾经为该企业的香港分公司提供半年的领导力培训与教练的服务，我是项目负责人。在服务过程中，双方配合默契，受训团队出色地完成了业务指标，为彼此提交了一份相当满意的答卷。项目结束后，香港分公司总经理很是赞赏这次培训，并向总部新到位的培训总监进行了推荐。

培训总监满怀雄心壮志，认为这个成功案例为刚上市的企业点亮了一盏明灯，认同我们提出的量身打造的教练型领导培养计划，深信这是打造“学习型组织”的有效方法，希望再次合作，支持高层的成长。董事长在两位干将的鼎力推动下，拍板同意了这个投资方案。

破坏性力量

深度合作开始，有一个重要的环节，就是与二十多位高层一一进行面谈，了解高管的想法及取得共识。高层团队表现不错，纷纷表示会尽力配合。

在面谈中，公司的技术总给我留下了深刻的印象。他30岁出头，在大陆取得博士学位后，在企业工作了一年，为公司做出了不少出色的业绩。公司上市后，被派到香港总部工作。他可谓少年得志，心怀傲气，说起话来非常自负。当我耐心地和他解说计划内容时，他似乎放下了高姿态，有礼貌地接纳，可是我内心对他还是怀有顾虑，直觉告诉我他可能会成为这个计划的阻力之一。我和培训总监沟通，希望不让他进入第一批培训名单。培训总监认为他是董事长的得力助手，应该会支持董事长的决定。于是我接受了他的加入。

第一次培训为期三天，部分高层管理人员面对新理念的导入，表现出了不自在、不舒服的情绪，他们开启了自我防御机制，抗拒着自我反省的痛苦。我和另外的资深导师理解他们的反应，因为要他们在这么短的时间内完全接受自我学习是很困难的，尤其是拥有丰富经验及知识的高层管理人员。我们不断地调整内容，配合高管们的进度。同时，香港分公司总经理和总部培训总监也在团队内努力协调及鼓励。可是，在培训进行到一半时，技术总监以漫不经心的态度提出来要去浅水湾喝咖啡，他鼓动大家说，与其把时间浪费在既痛苦又无效的学习中，还不如去享受惬意的下午茶。他的话成功地煽动了部门高管的情绪，一部分人开始赞同他的建议。面对“罢学”热潮，董事长既尴尬又无奈，最终选择了妥协，答应了技术总监的要求，中断了培训。

事后，董事长担心高层的负面情绪影响到工作，为抚慰军心，只好叫停了整个计划。我们的想法与计划无法与技术总监建立的阻力相抗衡，只好退还余款，结束合作。这项合作成了我的一个失败个案，自此之后，我对企业挑选培养人才的立场更加坚定。

没有多久，从公司传来消息，香港分公司总经理及其核心团队成员、培训总监都相继离开了公司。

爱才也需原则