MCC早读 | 是好奇还是八卦？一念之差可能摧毁信任

教练知识

有一次，在我的现场教练结束之后，一个学生走过来和我说：“吴导，您刚才教练的时候提问的感觉真的很像小孩子呢！” 有时我会觉得，尽管自己年纪越来越大，童心反而越来越多。我对“人”总是有着一份如孩童般的好奇心，他/她有着怎样的经历？他/她此刻的心情如何？是什么让他/她开怀大笑，又是什么让他/她愁眉不展？我相信每个人的内心都藏着一个巨大的宝藏，它丰富得超出我们的想象，我带着无限的好奇和被教练者一起去探索这个宝藏，时常会为生命的神秘感到惊讶和敬畏。 好奇心背后，是一份谦卑和尊重。每个人的认知都是有限的，即使是大师级教练也是如此。我们只有承认和接纳自己的“有限”，才能带着好奇去发现生命的“无限”。好奇意味着“无我”，放下“我什么都知道”的执念，全心体会沉浸在未知世界中的喜悦。好奇体现了对另一个生命的尊重，尊重生命之美，才能发现它的美。可惜的是，很多人在变成大人的过程中，慢慢丢失了那份儿时的好奇心，世界也从浩瀚的宇宙变成了窄小的铁盒，把人局限在其中了，教练的工作让我找回做孩子的感觉。 你是好奇还是八卦？ Are you curious or gossip? 关于好奇，初学者经常会掉入一个“陷阱”，把它和另外一样概念搞混。这个概念就是“八卦”。 好奇心是教练最重要的品质之一。有力的问题来自于好奇心，与客户的信任也来自于好奇，在信任和有力的问题之下，被教练者愿意公开内心的想法及平日很少向他人透露的心声，这些都是隐私。如何处理这些隐私，可以很好地区分到底是否是真正的好奇心。 曾经有一位做人力资源经理的学员向我求助。她从同事的口中得知公司一个年轻有为的经理，与长期两地分居的太太近日发生矛盾，正在面临离婚的危机。她很欣赏这位同事的才干，为他感到可惜。她学习教练技术差不多已有一年了，觉得自己的专业能力应该可以帮助到这位同事有效处理家庭危机。但是，这个消息是同事们在午饭时闲聊得知的讯息，不是当事人亲自告知。她困扰于应如何启齿，怎样与这位同事打开这个涉及“个人隐私”的敏感话题，于是向我请教。 我说：＂你的同事们谈完这个人的状况，他们讨论如何出手帮助他了吗?＂她说没有人谈及下一步，但她心中有牵挂，很想找机会去开解和教练他，通过自己的教练能力去支持他，看能否让他看到自己的盲点，以自己的改变去影响妻子，挽救这段婚姻。我说：“你的同事是八卦，你是好奇！” 不论是企业内部教练还是外部专业教练，都需要深入探索的能力，需要去获得他人的信任，让他人愿意公开重要和关键的信息。但更重要的是对话后，如何运用和保护这些信息，处理恰当的话，就是好奇心，处理不恰当，就是八卦！ 八卦，摧毁信任平台 Gossip DestroysTrust “八卦”是在取得他人信任后，把别人推心置腹分享的隐私，仅仅当作了解所谓“小道消息”，或只是想知道内幕的一种行为。应该特别强调的是，“八卦”只止步于“知道”这个层面，为知道这“秘密”而感到兴奋不已。有些人不仅满足了自己“猎奇”后的兴奋心理，甚至还会作为传播者，在没有得到对方知情及准许下把对方的秘密或隐私公开，或主动传播给其他人，甚至主动去问别人“你知不知道他（她）如何……如何……” 把别人不想公开或视为个人“稳私”的事情传播开去，只为取得别人“艳羡”的目光，认为自己能人所不能，炫耀自己知道很多，人脉很广，满足自己的虚荣心，传播时只为传播，以此作为所谓的人际沟通技巧，这就是八卦。说的人如此，听的人也如此。双方完全忘记自己在传播的是他人的私隐，这种八卦最伤人，伤害他人的同时也是在伤害自己的品牌！ 以前的我也属于“八卦一族”。一个和我相识十多年、每天一起谈心、一起购物的大学闺蜜曾经给我的一个当头棒喝让我深深体会到，我没有好奇心，只有“八卦”之心。 那天我和闺蜜在香港湾仔的一个高级中餐厅吃饭，外面是维多利亚港的夜景。那段时间我开始学习教练，已经有一些自我觉察的能力。我慢慢发现了一个问题，以前她很爱说话，但渐渐地，我发现她和我在一起的时候话越来越少，每次都是我不停在说，她闭口不言。我的事情和想法她全都知道，而我对她竟慢慢地不太了解了，完全不知道她的想法。于是那天晚上，我问了这个问题。 我听到她平静地说：“你那么八卦，经常说别人的秘密，我哪会那么傻，把自己的秘密告诉你，让你去传播？” 当我听到这句话的时候，就像是被电击的感觉。天啊！原来她是那么不信任我！我的第一反应是非常的愤怒，我们可是认识十多年的闺蜜啊，她怎么可以这样说我？！而在愤怒之后，我竟又感到一丝羞愧，回头想想我每天和她的谈话内容，谈的都是什么？是别人的秘密、别人的隐私！我陷在八卦的漩涡里，很少关心她，对她的近况一无所知。她说得那么真实，让我深切地体会到了她在我面前的“自我防卫”，以及安全感的缺失。在那一刻，我突然意识到了“八卦”对关系造成的巨大伤害。 那个在维多利亚港夜色中的晚餐让我终身难忘，它对我是莫大的打击，也是莫大的警醒。从此我决定“洗心革面”，对每一个愿意和我分享他们人生故事的人，小心去保护他们的隐私，尊重这份信任。在成为专业教练之后，我把对人的好奇心转换为关心，把别人分享给我的信息转化成支持他人自省、成长、进步的基石，敏感于自己的“保密”度，这是非常重要的职业操守，不能轻易破坏客户对自己的信任！ 因为这个刻骨铭心的“八卦”经历，我在做企业家和高管教练时，对信息的保护十分小心谨慎。近日，我要为一个500强外企的中国区总裁开展高管教练服务，为了对这位总裁有更全面的了解，我先和他的下属们联系，请他们填一份360度领导力问卷，以匿名方式填㝍真实的分数。他们因为之前上过我的教练式领导力培训，对我很信任，所以十分配合。不到一个小时，我就集齐7个下属的问卷结果。 当总裁知道了这个问卷调查后，他问我是否可以公开填写者的信息。我的第一反应是，必须问一下这些填㝍者，不能随便公开以致失信于人。于是我没有坚定地回绝总裁，而是去问下属们的意见。后来，有人说没问题，有人说这样做违背了初衷，有人问其他人是否同意。而在沟通的过程中，我发现我为了讨好总裁而忘记了我对下属们的承诺。我虽然幸好未跌入“八卦”这个坑，但是有点迷失了。 最后，我回复总裁：不公开问卷填写人的信息。重要的不是谁给这个分数，而是分数给你的启发。随后，我通知他的下属不会公开填写人的信息。处理完后，我深深呼吸，和自己说：好危险，旧思维及旧习惯还在，那么快就取得总裁下属的问卷分数，还在沾沾自喜中，幸好有过去八卦痛苦经历的陪同，让我悬崖勒马，维系别人对我的信任。 “守口如瓶”是一种专业操守 Confidentiality is a professional conduct 教练收集信息的动机不是满足自己的”知道”,也不是担任”传播员”。教练的焦点集中在被教练者本人和他们的成长，用心了解他们的思维模式, 倾听他们的隐私是为了更好地去支持他们看到盲点及潜能。 以约翰哈利窗理论（Johari Window）来解释的话, 当人们更多地公开时, 潜能就能有效地被开发, 在积极行动的作用下, 潜能会被巩固下来。 对于这些公开的信息，教练需要妥善收藏、尊重这些信息，把它们当成是自己的秘密，尊重别人对自己的信任。做教练要做到“守口如瓶”，这是基本的职业操守。 教练可以用以下问题评估自己的保密水平： 1.你是否认为为对方做好保密工作非常重要？2.你是否能够做到对他人在教练过程中分享的信息进行保密？3. 你是否在跟别人分享信息之前都得到了当事人的允许？4.你是否会在沒有得到当事人的允许下，泄露当事人的姓名或者重要信息给别人？ 综上所述，好奇与八卦，前者是在放下自我之后对未知世界的深入探索及对信息的保护，所收集的信息只用于思考如何支持被教练者，后者是为了满足自我对他人隐私的打探和不负责任的传播。一旦前期以好奇心的探索变成随意传播的八卦，就违反了教练的专业操守，会引发严重的信任危机。如何拿捏，如何把握，教练要在内在进行区分，了解自己挖掘信息的动机和出发点，不要忘记做教练的初衷。 教练的使命是支持他人开拓思维，知行合一，焦点在外，而不是满足自己！作为专业教练，了解并把控好奇心的“度”是非常重要的职业操守，用心维护个人品牌才能不断地取得客户的信任，才会帮助更多人，走进他们的内心世界，真正做到生命影响生命！ —END— 本文作者：吴咏怡教练 作者：吴咏怡教练 音频：吴咏怡教练 主编：宋一凡教练 编辑：张小艳 【近期活动推荐】 ↓点击图片查看详情 【干货分享】 MCC早读 | 封闭式提问是教练禁忌？你也许误解了“封闭式问题” MCC早读|复盘——教练学习的“思维反刍”…

MCC早读 | 封闭式提问是教练禁忌？你也许误解了“封闭式问题”

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有一次，我在完成现场教练个案之后，一位刚开始接触教练技术的嘉宾问我: “你为什么用封闭性的提问？教练不是不可以问封闭式问题的吗？” 当时我有点懵：“我用了吗？我自己都不知道。” 于是我好奇地问她：“为什么不可以用封闭式提问呢？” 她说：“教练不是只可以用开放式提问吗？” 我立刻惊呆了：“哈？做教练不可以用封闭式提问吗？是谁说的？” 在学习教练技术时，我们会被告知要多用开放性提问，但不等同于不可以用封闭性提问。非常感谢这位嘉宾的问题，也引发了我关于这一话题的思考。 惯性封闭试提问的背后，是封闭的思维方式 在开始学习教练技术的初期，不少管理者，特别是那些强势的、喜欢掌控的领导者，会把自己在工作中使用的模式带到教练过程中，以封闭式的问题来引导被教练者得出教练想要的“答案”。 封闭性问题，反应出的恰恰是我们思维方式的“封闭”。正是这些封闭性的思维方式，带来了封闭的提问，阻碍了我们的沟通。 当他们发现自己这样的习惯害人不浅，便痛定思痛，刻意苦练开放式问题，从“你和领导相处好吗？”到“你和领导相处如何?”，以开放式问题建立平等的沟通方式。开放式问题不具备限制性，让对方有更多的想象空间，给予对方畅所欲言、充分自由发挥的空间，把决定权交给对方，对方决定公开多少信息、思维及情绪，增进与对方的信任及亲密关系。这和教练工作的理念一致，发挥他人的潜能，因此我们会鼓励多用开放式问题。 在这个阶段，我们常常会进行基础的刻意练习，注意什么是要多做的，什么是不可以做的，其中包括喜欢问封闭式提问，少用开放式提问这习惯。其实根本上，是要刻意去改変过去“封闭”的思维习惯。 封闭试提问到底“封闭”了什么？ 为什么我们在教练的过程中，需要注意封闭式问题的使用呢？ 封闭式提问就是你把选项准备好，抛出来给对方选择。习惯高姿态、使用命令式管理风格及沟通方式的人，不知不觉地会用一些封闭式的提问，比如说：“行不行？可不可以？能不能？是不是？有没有？”。例如：这件事情是你决定的? 你和另一个部门相处好吗？或者是：你选择今天还是明天执行？你觉得A方案还是B方案可行？ 这样其实就把范围限制住了，让对方在被限制的范围內作决定。对方只能回答“Yes”or“No”，“A”or“B”。 封闭性问题封闭了以下方面： 他人沟通的意愿；他人独立思考的机会；他人潜能的开发；他人内心世界公开的机会。 所以，在教练过程中，从封闭式问题到开放式问题的改变是积极的，是往开阔的方向发展。 多提开放性问题≠封杀封闭性问题 不过很多时候，我们容易矫枉过正。在教练路上的初学者，一听到“封闭性问题”就觉得是犯错，如惊弓之鸟般，挑“封闭性问题”的错成为他们的强项，走到非黑即白的地步。 上面讲到的个案发生后，我回家很好奇地打开同事帮我整理的现场教练对话，看看在哪里用了封闭式的对话，确实发现问了一个封闭性问题。 被教练者是一位父亲，他提到说他上过正面管教课程，我问他：“你老婆有没有跟你一块学？”这句“有没有”就是封闭性提问。被教练者说：“她有跟我一起学。”我说：“这很好啊，夫妻都非常关注孩子的成长，还一起去学习，这很难得。” 我在这里用封闭性问题的出发点是收集资料。我反思了一下为什么当时这样问，我的出发点是开放、探索的心情，不是控制对话方向的出发点。 我做了近24年教练工作，教练技术已经融入到我的血液中，达到了以道御术的状态，剥离了固定的条条框框，把理论、认知和工具进行整合，把我的心、脑、腹融为一体，同时用SOS(Self自己-Others他人-Situation情境）去支持我的被教练者。 回想当时，我处在当下的教练状态里，跟着被教练者的状态、主题、情绪一起流动，没有刻意告诉自己可以做什么、不可以做什么。在我的心里，从来没有排斥封闭式问题。我认为在教练对话中，封闭式问题是有价值的，最主要的是看情景、看对方、看自己的状态。 封闭性提问的力量 让我分享一个封闭性提问的成功例子 史蒂夫·乔布斯是一位提问高手。我曾到苹果总部和一个在此工作十年的台湾工程师交流，他说乔布斯在电梯里会问：“你的目标完成了多少？”大家都怕遇上乔布斯，但是乔布斯就是用一个有力的提问挖走了百事可乐的总裁，令这总裁成功跨介转型。 大约在1983年，乔布斯特别钟意百事可乐的总裁约翰·斯卡利，希望挖走他，与自己共事。面对乔布斯伸出的橄榄枝，斯坦利思考了很久，考虑到种种原因，暂时还是不想放弃自己现在的事业，于是拒绝了乔布斯。 这时，乔布斯用了一个“封闭式提问”，说出了至今仍然被视为“最好的销售广告词”的话：“你是想一辈子卖糖水，还是希望获得改变世界的机会？” 乔布斯的这个选择式的提问触动到了斯卡利内心深处的东西，他瞬间被乔布斯这句话打动，于是选择离开了百事可乐，成为苹果的首席执行官。 后来，他和乔布斯一起创造了最棒的产品（第一部Mac）和最棒的广告（“1984”）。 关于封闭式问题，我也有一个十分自豪的个案 记得2000年我在广州当区域总经理，请了一个勤奋的年轻人。一年后，随著业务的发展，我决定要他请一个下属，减轻他的工作量及储备好人才，但是我发现他沒有花时间去培养新人。 有一天，在大家下班之后，我决定和这位还在努力加班的男生谈谈。他说了很久，说他不是不培养，只是没有时间。我深知他的性格，是十分典型的九型人格中的6号（纠结的忠诚者），于是我问了一个封闭性问题：“你想多一个手下还是多一个上司？” 虽然当时我已经学习教练技术5年了，但我没有用如“你想职场发展如何?”这样的开放式问题。问完后，他表现出十分惊讶的反应，感觉内心被触动到了。我说：“你回去思考一下，明天回复我，让我做好人员安排。”第二天，他回来和我说：“昨晚上整夜睡不着，我决定要一个手下。”自此，他愿意花时间培养下属，后来从区域负责人到全国负责人，由大专生自修而成为本科生。 所以，封闭性提问在一些情景下是很有用的。如上面的例子，情景紧迫，乔布斯深知公司缺少资深銷售人才，用了AB二选一的“激将法”。我知道这年轻人不成长，会影响团队发展，同时对方总是不正面回答，与你兜圈子，我用了封闭式提问启发了他如何行动。在管理沟通及教练对话中，小心非黑即白，不要封杀了封闭性问题！ 封闭性问题何时出马？ 在教练对话中，客户在犹豫、纠结的时候，要做一些很困难但是很重要的决定的时候，我会给出对方A或者B，收窄思维，不要被太多元素所干扰，让对方有勇气去跨越自己的舒适地带。这时候的封闭性问题会给他一种力量，像在沿崖边，教练后面推对方一把，体验更具挑战的机会。很多人说封闭性提问可以用在在教练对话的最后环节行动计划中，我是认同的，因为这是对话的结束，也是对话的关键时刻，是要付诸行动的时候。这对一些人来说是恐惧、害怕的，所以封闭性的问题限制了把他们过于发散的思维聚焦起来，让他们拿出勇气去直面挑战，所以封闭性的提问是有优势和有价值的存在。 同时，从以上两个例子可以看出，问“对”的封闭性问题，是建立在对情境和被教练者精确深刻的洞悉上，就像一束光，直接照进内心，或者按下被教练者内心某处一个落灰的动力按钮，又开动了一部他自己都未曾发现的马达。 这样的封闭式问题也起到了“前馈”的作用，对被教练者的未来产生了重要的、积极的影响。 同时，封闭式问题也可以在教练对话的开始及过程中使用。有时候我问了一个很辣的问题，对方在迟疑回答还是不回答，我也用遇到一个封闭性的提问：“你可以现在回答，或者待会儿才回答？”让客户自行选择，给对方一个台阶下。 从刻意练习到全面融合 我们做教练要懂得整合，并不是非黑即白。教练在某些情景及客户的状态下,可以用封闭性的问题，就如教练也可以做顾问、做辅导员，只需要教练自己知道为什么这样做，知道其利弊，增加教练的弹性，提高教练融合能力。 同时，当教练问了太多开放性问题，也可以问一两个封闭性问题，问了太多封闭性问题，教练立即自觉地去问开放性问题，让教练对话更多姿多彩，不是墨守成规。 —END— 本文作者：吴咏怡教练 感谢李欧教练支持修订文章 李欧教练|拓思PCP15期学员|北京外交人员房屋服务公司人事部副主任|培训师|9年人力管理、培训、人才发展|4年外交客户关系管理|国家三级心理咨询师|北京师范大学在职研究生|首都经济贸易大学学士 感谢周育楠教练支持修订文章 周育楠教练，拓思PCP14期学员，ICF会员号：9200402| 南舟教练工作室创始人 | 清华大学、多伦多大学硕士|初新文化联合创始人 |女性成长品牌Happy…

CCCP|教练之道在安永充分利用定义时刻

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安永会计师事务所(英语:Ernst & Young)是一间总部位于英国伦敦的跨国性专业服务公司，为四大会计师事务所之一。安永的前身是1903年成立于美国克利夫兰的Ernst & Ernst(1979年后合并为Ernst & Whinney)会计公司和1894年成立于美国纽约的Arthur Young会计公司。1989年，原八大会计事务所之中的Arthur Young及Ernst & Whinney之间的兼并造就了现在的Ernst & Young。 安永在全球有247,570名员工(于2017年6月30日)，在150个国家与地区有超过700家办事处。其提供审计(包含财务审计)、税务、交易、以及咨询服务给各类公司。安永指 Ernst & Young Global Limited的全球组织，也可指其一家或以上的成员机构，各成员机构都是独立的法人实体。 一个决定性的时刻，例如晋升到领导角色，海外任务或孩子的出生，是一个发现自己独特优势的机会，也是一个充分发挥潜力的机会。 但是，您不必自己动手。   这是一个核心信念，它为安永（前身为安永会计师事务所）提供人才发展方法，这是世界上最大的专业服务机构之一，也是“四大”之一。有了培养更好领导者的愿景，更快， 安永投资在其全球企业中建立强大的教练文化。从最初作为该组织职业发展框架的关键支柱，到对已建立和新兴领导者的全球投资，安永的教练现在被认为是内部和市场内的关键人才。 为了表彰安永的全球教练服务，国际教练联合会（ICF）认可该组织并授予2017年ICF国际棱镜奖。棱镜奖计划旨在表彰在教练计划中取得最高卓越标准的组织，这些计划产生明显和可衡量的积极影响，满足严格的专业标准，解决关键战略目标，塑造组织文化。（在Coachfederation.org/prism了解更多信息。） ICF Prism Award ICF (国际教练联合会)成立于1995年，是一个领先的全球性教练组织，通过确立高标准，提供独立的教练证书，建立全球认证教练网络，促进专业教练发展。 ICF Prism Award（国际棱镜奖） —— 该奖项由国际教练联合会（ICF）设立，主要奖励那些在企业教练项目上取得最卓越成绩的组织，这些教练项目都产生了明显的和可衡量的积极影响，严格履行教练专业标准，实现关键的战略目标，成功塑造了组织文化。 一种改变游戏规则的方法 安永的教练正式交付和非正式一体化作为文化的一个重要组成部分。正式教练旨在为领导者提供他们最需要时所需的清晰度。通过将培训作为组织结构的一部分，领导者在定义时刻得到支持，以使他们的领导经验卓越并加速其影响和能力。 安永的教练正式交付和非正式一体化作为文化的一个重要组成部分。正式教练旨在为领导者提供他们最需要时所需的清晰度。通过将培训作为组织结构的一部分，领导者在定义时刻得到支持，以使他们的领导经验卓越并加速其影响和能力。   安永投入教练资源的一个决定性时刻是新的父母身份。截至2016年9月，超过700名安永员工（其中25％为男性）利用新教父母的指导。杰拉·德惠兰，一位安永税务合伙人利用这个机会准备第一次成为双胞胎的父亲，他告诉华尔街日报，与内部教练从业者合作，通过探索主题，包括如何以一种为他的团队定下基调的方式来传达他即将到来的育儿假，帮助他做好工作型父母的准备（即明确他正在休陪产假而不是休假）。   对于步入新角色的个人，例如新晋升的合作伙伴，教练是人才发展和保留的强大动力。在最近接受过渡指导的领导者调查中，以下参与指标是教练参与的直接结果：96％了解驱动他们的原因，89％更清楚他们的角色和责任，80％更自信地驾驭他们的环境，83%确定并建立了对他们成功至关重要的关系，80%发现他们的立足点更快，88％的人认为他们作为领导者更加强大。   来自新晋升领导者的定性和定量调查的其他调查结果显示，89％的人改善了他们的领导品牌，94％的人推荐教练。数据显示，这些领导者围绕时间管理制定了新的习惯，更加自我反思和参与，澄清角色期望，将目标转化为行动，通过挑战，发展自我意识，提高倾听和沟通技巧，并制定管理压力的策略。最后，这些领导人表示，其他人经历过他们因为更加平静和清醒而具有更高水平的执行力。   “在我们组织中经历教练的人们称之为”改变游戏规则“，安永领导力和团队教练实践全球主管，PCC专业教练Janice Smith说。“无论我们投资什么，我们都知道，如果我们通过教练支持它，我们将获得更高的投资回报。”   建立更好的团队 安永投入大量教练资源的一个领域是发展最高绩效的团队（HPT）“HPT是领导和团队教练工作，加速我们的关键工作单位，即客户团队的成功，”提名ACC教练Tricia Christian解释道。基于Patrick Lencioni的团队合作方法，安永拥有一个高度接触的模式，包括教练，咨询和促进。HPT从业者与领导者和团队一起记录50-60小时，因为他们了解当前的团队行为并开始改变。这是通过为期6至18个月的高管一对一教练和团体教练来实现的。全球的团队成员还可以使用自助服务教练工具和资源来拥有将团队提升到新水平的过程。   来自高调客户团队的辅导活动数据显示了对最高和最低收益结果的直接影响。其中包括平均31％的收入增长，合同总价值增长109％，领导力提升归功于团队的成长，增长预测增长，并获得首选的提供者地位和领先的声誉，从而吸引了一流的人才。   史密斯说，教练与建立表现最好的团队之间的关系很简单。“当我们在他们的团队环境中教练领导者时，他们会变得更好，他们的团队会变得更好。”    强调卓越…

PCC评估标准微课手记<5> | 如何刻意练习积极聆听的能力？

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在本期微课中，王友健教练为我们讲解了ICF第五项核心能力“积极聆听”及其对应的PCC评估指标。 就像课上王友健教练说的那样，“听”这项能力是我们大多数人与生俱来的能力，但并不是拥有“听”的能力的人，就懂得如何“聆听”，更别提如何做到“积极聆听”了。 接下来，我将在本期微课、PCC专业手册和PCP课程内容的基础上，结合自身理解和思考，与大家一同交流：积极聆听“听什么、怎么听？”，以及“如何刻意练习积极聆听的能力？” 积极聆听：听什么、怎么听？ 【ICF对于“积极聆听”的定义】 教练有能力完全聚集于客户在说什么和没有说什么，结合客户的欲求去理解所说内容的含义，支持客户表达自己。 我觉得这个定义非常清晰的表述了在教练过程中教练要听什么，以及怎么听？ 1、积极聆听：听什么？  “听客户在说什么” ——  客户的关注点、目标；客户的语言运用；客户所表述的内容，6W2H（Who、Whom、What、When、Where、Why、How、How much）。 “听客户没有说什么” —— 客户的语气、语速或语调变化；客户的肢体语言；客户所表达的内容是事实、演绎还是真相；客户的动机、情绪、感受、能量、假设；客户的信念和价值观。 2、积极聆听：怎么听？ “结合客户的欲求去理解所说内容的含义” —— 总结、转译、重复、回放客户所说的话，以确保清晰准确的理解；整合并吸纳客户的想法和建议；抓住要旨或者理解客户谈话的实质并且帮助客户直达要点；询问或探讨客户认识和理解世界的方式。 “支持客户表达自己” —— 鼓励、接受、探索并支持客户所表达的感觉、觉察、担忧、信念、建议等；允许客户说完或“说清楚”自己的处境，不加评判或臆测；教练愿意保持沉默，给客户时间去思考。 如何刻意练习积极聆听的能力？ 通过上述内容，我们大概知道了在教练过程中，作为教练应该听什么以及怎么听，但貌似在实际的教练过程中，还是无法将“积极聆听”这项能力运用的比较好。 就拿我来说，我是一个比较看重“事”的人，所以可想而知在积极聆听这项能力上我可能比较擅长去听客户说了什么，但对于客户没说的内容我有时就容易忽略或者很难听得非常到位，而且随着教练实践的增多，我发现在教练过程中当我太关注于解决问题时，还容易选择性的去听客户所说的内容，这样遗漏的信息就更多了。 因此，在学习本期微课时，我也一直在思考我该如何刻意练习积极聆听的能力呢？我将自己的思考总结为两大方面，与大家交流。 1、从转变观念到转变行为 真正做到“看人之大”，不把客户的教练主题视为一个需要解决的问题，而是把它看作蕴含着尚未发现的潜能的当下处境。从局限于“解决问题”，转向用最适合教练对象的方式去发掘他们在这个世界上的真正潜能。 聆听不是线性的、单一的，而是多维度的、跨时间的，既关注教练对象的话题或处境，又关注他们的整体。 有目的、有方向的聆听，这个“目的和方向”不是教练所关注的，一定是客户所关注的，教练要放下自己的执念，追随客户但不盲从客户。 2、从觉察“听的状态”到一键切换为“积极聆听”的状态 既然“听”是与生俱来的能力，那我们就尝试让自己在日常生活和工作中，刻意练习从“听”到“聆听”再到“积极聆听”不同状态的切换，慢慢地让积极聆听渗透在生活和工作中，而不只是在教练过程中。 这样练习的前提就是：提高自身对“听的状态”的觉察能力，为了有一个更好的觉察，我们可能要先区分“听”、“聆听”、“积极聆听”。 “听” ——  形声。本字从耳、德，壬( tìng)声。从耳德，即耳有所得，今简化为“听”。 “聆听” —— 指集中精力、认真地听。 “积极聆听” —— 参照上面ICF的定义。 （注：以上“听”和“聆听”的定义来源于百度百科） 由此可以看出，一个人只要能感知到有声音入耳那就是在“听”，而只有他/她集中精力、认真地听时才是“聆听”，当他/她可以听到语言表述内容以外的信息时才是“积极聆听”，我们可以看出这是三种完全不同的“听的状态”。 因此，我们不妨通过三个步骤来进行刻意练习： 第一步，我们先刻意练习对“听的状态”的觉察； 第二步，当我们可以保持对“听的状态”的觉察时，开始尝试在特定情境下去切换“听的状态”，直至切换到“积极聆听”的状态，去感受不同“听的状态”的区别，问问自己“你听到了什么？” 第三步，经过大量的刻意练习，慢慢达到可以一键切换到“积极聆听状态”的能力。一旦到达这个状态，你还担心在教练过程中不会积极聆听吗？ 【编后语】 以上是我通过学习和思考总结出来的“有关积极聆听的刻意练习方法”，目前我也还在练习和实践中，实践一段时间后再和大家交流心得体会，也期待大家在评论区与我分享你的感受。 还有，不要忘了7月17日，第六讲微课“有力提问”，刘永青教练与您不见不散哦～ 【全文注解】 1、什么是PCC评估标准（英文：PCC Maker）？ —— 2011年ICF（国际教练联盟）邀请了一批资深教练和专业评估员一起讨论，如何将PCC评估指标变得更加公平和一致，他们在听了近100个小时的教练录音后，找出了PCC教练水平的共同要素，最终用了三年的时间，在2014年发表了47个PCC评估指标。 这47个PCC评估指标是以ICF11项核心能力为基础，给第2项-第11项核心能力界定了3-8个可以观察到、可以度量到、还有一致的具体行为要求。…